Tipo de industria: Finanzas
Departamento: Unidad de Supervisión de Convenios
Beneficios financieros: 40.600.000 USD (estimados)
Duración del proyecto: 4,5 meses (29 de enero de 2024 – 15 de junio de 2024)
Tipo de proyecto: Black Belt
En el competitivo sector financiero actual, la eficiencia es clave. Los bancos a menudo gestionan procesos complejos como la supervisión de convenios, que consiste en garantizar que los prestatarios cumplan con los términos de sus préstamos. En una institución financiera, las demoras en este proceso comenzaban a afectar la prestación del servicio. Aquí es donde entra en juego Lean Six Sigma, una metodología probada para optimizar flujos de trabajo y eliminar desperdicios. Este artículo detalla cómo un proyecto Lean Six Sigma Black Belt abordó las demoras y errores en el proceso de respuesta de supervisión de convenios del banco, y las lecciones aprendidas a lo largo del camino.
Identificación del problema
El problema central eran las demoras significativas en la respuesta a solicitudes de supervisión de convenios realizadas por gerentes regionales (RMs) y oficiales de crédito. Al inicio del proyecto, el tiempo promedio de respuesta era de 9,78 días, demasiado largo en un sector que se mueve rápido. Además, los errores en las respuestas —críticos en la supervisión de convenios— provocaban más complicaciones. Estas demoras y errores afectaban la capacidad del banco para mantener el cumplimiento normativo y servir a sus clientes de forma eficiente.
El equipo del proyecto, liderado por un Black Belt, se enfocó en reducir el tiempo de respuesta a menos de 7 días y minimizar las inexactitudes. El objetivo de negocio era claro: optimizar el proceso, cumplir los plazos y mejorar la precisión. El patrocinador del proyecto, el Subgerente de la Unidad de Supervisión de Convenios, apoyó plenamente la iniciativa, brindando orientación y recursos clave durante todo el proyecto.
Formación del equipo
Seleccionar a los miembros adecuados es fundamental para el éxito de cualquier proyecto Lean Six Sigma. En este caso, el equipo estaba compuesto por expertos en la materia de la unidad de supervisión de convenios, incluyendo un miembro con habilidades en automatización en Excel y otro con formación Yellow Belt. Esta diversidad de competencias fue invaluable para analizar datos, mapear procesos e implementar soluciones de manera efectiva.
La disposición de los miembros para colaborar fue otro factor clave. El propietario del proceso estaba altamente motivado para resolver los problemas, y la participación directa del personal de la unidad permitió identificar y abordar fácilmente los desafíos reales. Un equipo motivado facilitó la resolución rápida de problemas y la generación de soluciones innovadoras.
El enfoque Lean Six Sigma
El proyecto siguió la metodología DMAIC —Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar—, lo que garantizó que cada aspecto del proceso fuera examinado en detalle y que las soluciones se implementaran de forma sistemática.
Fase Definir
El equipo utilizó herramientas como SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes) y el Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) para visualizar el proceso de supervisión de convenios y entender las demoras. Esto permitió observar el flujo completo, desde que se generaba la solicitud hasta que se entregaba la respuesta.
Los principales problemas detectados fueron cuellos de botella en el proceso de retroalimentación, comunicación ineficiente entre departamentos y errores en las respuestas de supervisión. Al definir estos problemas desde el inicio, el equipo pudo enfocar sus esfuerzos en los puntos más críticos.
Fase Medir
En esta fase, se recopiló información histórica para evaluar el tiempo promedio de respuesta y la frecuencia de errores. Se calcularon los niveles Sigma —una métrica usada en Lean Six Sigma para medir la calidad de los procesos—. Inicialmente, el proceso operaba con un nivel Sigma de 3,88, lo que evidenciaba un margen importante de mejora.
El equipo estableció un objetivo claro: reducir el tiempo de respuesta de 9,78 días a menos de 7 días y elevar el nivel Sigma a 4,0 o más. Siempre que fue posible, la recolección de datos se automatizó para minimizar errores humanos.
Fase Analizar
Con herramientas como el diagrama de Ishikawa (causa-efecto) y gráficos de Pareto, el equipo identificó las causas raíz de las demoras. Descubrieron que las fallas de comunicación entre los gerentes regionales y la unidad de supervisión eran un problema mayor. Además, el flujo de trabajo era demasiado complejo, lo que generaba errores en las respuestas.
El análisis estadístico mostró que el 60% de los problemas eran causados por unos pocos factores, confirmando el Principio de Pareto (80/20). Esto permitió priorizar los problemas más relevantes.
Fase Mejorar
Se implementaron varios cambios para agilizar el proceso. Se introdujo la automatización del flujo de trabajo para minimizar pasos manuales y reducir errores. El experto en Excel del equipo desarrolló herramientas para estandarizar respuestas y acortar los tiempos de entrega.
Asimismo, se establecieron canales de comunicación más claros entre departamentos. Las reuniones de actualización periódicas con los gerentes regionales ayudaron a alinear expectativas y evitar retrasos por malentendidos.
Los resultados fueron notables: el tiempo de respuesta pasó de 9,78 días a 4,21 días y el nivel Sigma subió de 3,88 a 4,02. Este avance no solo cumplió con las metas, sino que superó las expectativas.
Fase Controlar
En la última fase de DMAIC, se buscó garantizar que las mejoras se mantuvieran en el tiempo.
Se implementó un plan de control para monitorear el proceso, con un recurso dedicado a supervisar la gestión de convenios y auditorías regulares para asegurar que los tiempos de respuesta y la precisión se mantuvieran dentro de los niveles aceptables.
Además, se actualizaron los Procedimientos Operativos Estándar (SOPs) y se capacitó a todo el personal involucrado. De esta forma, el banco institucionalizó los cambios para asegurar su sostenibilidad.
Superando desafíos
Como en todo proyecto Lean Six Sigma, surgieron retos. Uno de los primeros fue la resistencia de un subgerente de la unidad de supervisión, a quien costó convencer para que apoyara totalmente el proyecto. Mediante una comunicación cuidadosa y mostrando resultados tempranos en la fase piloto, el equipo logró ganarse su respaldo.
Otro reto fue el acceso a datos para el análisis. El departamento de recursos humanos se mostraba reacio a entregar información histórica por cuestiones de confidencialidad. Sin embargo, al explicar el propósito del uso de los datos y las medidas de seguridad para proteger la privacidad, se consiguió la información necesaria.
Lecciones aprendidas
Varias lecciones valiosas surgieron de este proyecto:
- El seguimiento constante y la comunicación con el equipo son cruciales. Mantener el enfoque en los objetivos ayudó a conservar el impulso y cumplir plazos.
- Contar con el apoyo total de la alta dirección desde el inicio es esencial. Las actualizaciones regulares al patrocinador y a los interesados evitaron malentendidos.
- Involucrar desde el principio al propietario del proceso y a los usuarios finales garantiza que las soluciones sean prácticas y sostenibles.
Conclusión
Este proyecto Lean Six Sigma demuestra el poder de la resolución estructurada de problemas para optimizar procesos complejos. Al reducir los tiempos de respuesta y minimizar errores, el banco no solo mejoró su eficiencia operativa, sino que también sentó las bases para un éxito a largo plazo. Los beneficios financieros, estimados en más de 40 millones de dólares, muestran el valor tangible de Lean Six Sigma en el sector financiero.
Para quienes no están familiarizados con Lean Six Sigma, este proyecto es un claro ejemplo de cómo herramientas y métodos prácticos pueden aplicarse para resolver problemas reales y lograr mejoras significativas.
