Industria: Servicios Profesionales
Departamento: Operaciones (Administración de Fondos de Pensiones)
Tipo de Proyecto: Proyecto Black Belt
Duración del Proyecto: 10 meses
Beneficios Financieros: 30.000 USD (estimados a partir de €28.348)

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En la industria de los servicios profesionales, una comunicación eficiente con los clientes es esencial. Para los administradores de fondos de pensiones, esto se vuelve aún más crítico, ya que los clientes necesitan claridad sobre sus beneficios, contribuciones y pagos. Este estudio de caso demuestra cómo la metodología Lean Six Sigma (LSS) se aplicó para reducir el volumen de consultas de clientes en una administradora de fondos de pensiones, al mismo tiempo que se mejoraba la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.

El Problema

Una empresa de servicios financieros experimentó un aumento significativo en las llamadas de clientes relacionadas con los estados de ingresos. Este incremento saturó al equipo, reduciendo la accesibilidad y la satisfacción del cliente. En el primer trimestre de 2017, se descubrió que el 73% de las consultas de clientes se originaban en solo ocho procesos clave, de un total de 44 manejados por el departamento.

El Gerente Senior de Operaciones identificó que abordar estos problemas de alta frecuencia podría reducir significativamente el volumen de llamadas, recortar costos y mejorar la experiencia del cliente. Se fijó como objetivo reducir en al menos un 30% las llamadas relacionadas con consultas sobre el procesamiento de salarios. En ese momento, la tasa de llamadas era del 13,6%, lo que equivalía a 5.912 llamadas de una base de clientes de 43.544.

El Enfoque

La empresa de servicios financieros utilizó la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), un marco central de Lean Six Sigma, para abordar el problema de manera sistemática.

Fase de Definición

El primer paso del proyecto fue identificar las principales preocupaciones de los clientes. Un análisis de la Voz del Cliente (VOC) reveló que la información poco clara en los estados de ingresos y los problemas con el sitio web de pensiones eran los principales impulsores del alto volumen de llamadas. Se elaboró un acta de proyecto (project charter) y un análisis de las partes interesadas, asegurando el compromiso de la alta dirección debido a las mejoras financieras y de servicio al cliente previstas.

Se desarrolló un diagrama SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes) para mapear los procesos desde la preparación del estado de ingresos hasta la resolución de las consultas, destacando las áreas de mejora.

Fase de Medición

A continuación, se procedió a la recopilación de datos. El equipo analizó miles de registros de llamadas para determinar por qué los clientes se comunicaban. Un análisis CTQ (Crítico para la Calidad) vinculó las preocupaciones de los clientes con problemas específicos del proceso de elaboración de estados de ingresos. La métrica principal, o “Y”, fue la tasa de llamadas, medida para definir un objetivo de reducción realista.

Fase de Análisis

Utilizando herramientas como el Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) y pruebas de hipótesis, el equipo identificó las causas raíz del alto volumen de llamadas, entre ellas:

• Ambigüedades en el formulario del estado de ingresos, que llevaban a los clientes a solicitar aclaraciones.
• Problemas de inicio de sesión en el sitio web, que bloqueaban frecuentemente a los clientes.
• Retrasos en los tiempos de respuesta del equipo de TI, que dejaban problemas sin resolver.

El análisis también reveló cuellos de botella internos, como la dependencia excesiva de procesos manuales para manejar consultas y problemas relacionados con TI.

Fase de Mejora

Con las causas raíz identificadas, el equipo implementó soluciones:

• Desarrollo de un nuevo módulo de formulario para eliminar ambigüedades en el estado de ingresos, permitiendo que los clientes calcularan sus contribuciones de forma independiente.
• Programa piloto para probar actualizaciones automáticas de comunicación al cliente, reduciendo las llamadas de seguimiento.
• Mejoras en el sitio web, incluyendo mejor soporte de inicio de sesión y recuperación automática de contraseñas.

Los miembros del equipo también recibieron capacitación adicional en Lean Six Sigma para respaldar los objetivos a largo plazo del proyecto. Estas mejoras redujeron directamente el volumen de llamadas.

Fase de Control

Para mantener las mejoras, se implementó un plan de control que incluyó la creación de un panel de control para monitorear indicadores clave de rendimiento (KPIs) como la tasa de llamadas y el tiempo de respuesta.

Se introdujeron procesos estandarizados para actualizar a los clientes sobre el estado de sus consultas a través del sitio web, reduciendo aún más las llamadas.

Se aseguró el monitoreo continuo asignando a un empleado senior la gestión de gráficos de control y datos de rendimiento. Reuniones semanales de seguimiento permitieron revisar avances y hacer ajustes cuando fuera necesario.

Retos y Lecciones Aprendidas

A pesar del éxito del proyecto, surgieron varios desafíos:

• Resistencia de los empleados: El equipo de TI, en particular, tuvo dificultades con los cambios. Los empleados que tradicionalmente manejaban el procesamiento de datos se mostraron reacios a adoptar nuevas estrategias de trabajo flexibles orientadas a reducir el volumen de llamadas.
  Solución: Se realizaron reuniones periódicas para abordar inquietudes e incorporar retroalimentación de los empleados en los cambios de procesos, asegurando su compromiso.
• Retrasos en la implementación de TI: Mejoras clave, como el nuevo módulo de formulario y la automatización de cartas de respuesta, se retrasaron debido a problemas de coordinación entre departamentos. Estos retrasos afectaron la capacidad del proyecto para cumplir todos los objetivos en el plazo previsto.
  Lección aprendida: Era necesario priorizar más rigurosamente las mejoras de TI y celebrar reuniones de seguimiento regulares para asegurar el progreso.
• Definición de KPIs realistas: Los KPIs iniciales se ajustaron al descubrir que la empresa y la junta del fondo de pensiones tenían expectativas diferentes sobre la reducción del volumen de llamadas. Esto destacó la necesidad de establecer objetivos claros y compartidos desde el principio.
  Solución: A través de negociaciones, se logró una mejor alineación de los KPIs entre todas las partes interesadas.

Resultados y Beneficios

Aunque el proyecto no alcanzó plenamente el objetivo de reducir el volumen de llamadas en un 30%, se lograron avances sustanciales:

• La tasa de llamadas se redujo del 13,6% al 10,5%, lo que representa una disminución del 16% en el volumen de llamadas.
• Se lograron ahorros financieros de aproximadamente 30.000 USD.
• Mejoró la satisfacción del cliente, reflejada en menos llamadas y tiempos de respuesta más rápidos.
• La organización ahora está mejor preparada para manejar consultas de clientes mediante servicios digitales mejorados, con la expectativa de que la automatización reduzca aún más la tasa de llamadas.

Conclusión

Este proyecto Lean Six Sigma demuestra cómo un enfoque estructurado puede generar mejoras operativas sustanciales. Mediante el uso de herramientas como el análisis de la VOC, diagramas SIPOC y la metodología DMAIC, el equipo del proyecto abordó puntos críticos, reduciendo el volumen de llamadas de clientes y generando ahorros financieros.

Aunque se enfrentaron desafíos como la resistencia de empleados y retrasos en TI, las mejoras generales en los procesos y en la satisfacción del cliente fueron significativas. Lean Six Sigma proporcionó una hoja de ruta hacia el éxito que otras organizaciones del sector de servicios profesionales pueden replicar.